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喜茶聶云宸:創業時運氣很差,要走的路還很遠

發布時間2019-07-18 14:01:15 | 來源:中國推介網-國家外宣平臺

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從廣東一個叫江邊里的小巷,一路開到潮人聚集的北京三里屯,從社交平臺上曬圖打卡到現象級排隊,從一杯茶飲演變成年輕人的一種生活態度,“喜茶”代表的一類新文化方式,正在快速蔓延。

在稍縱即逝的網紅浪潮中,創業六年,如何占領制高點?

許多人都試圖在這位年僅27歲、頗為低調的90后喜茶創始人身上找到答案。

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喜茶創始人兼CEO 聶云宸

2011年,聶云宸決心要開自己的茶飲店。當人們習慣使用粉末制作奶蓋時,他首創芝士奶蓋茶;為講究口感,選擇高成本原茶;放棄迅速擴張的加盟方式,堅持直營開店。聶云宸的“固執”和自帶處女座的完美主義情節,使喜茶的發展顯得比同行更“慢”,也更穩。

2016年,喜茶獲得由IDG資本和投資人何伯權的1億元融資;今年4月,再次完成4億元B輪融資。截止目前,喜茶在全國開業門店超過110家。

聶云宸想要的遠遠不止于此,“我每天都感到很焦慮,因為要走的路還很遠。”

以下為聶云宸接受《21CBR》專訪口述,經整理。

首創芝士奶蓋茶,“創業時運氣很差”

第一杯芝士茶在2011年12月調制出來,那時候還沒有開店,我在家里研究產品。

最初嘗試過臺灣的奶蓋茶,感覺很不錯。當時行業中的奶蓋多數用粉末打成,這是行業繞不過去的事情。站在消費者的立場來看,這必然是不好的,需要尋找新的突破點。

在翻閱微博的過程中,我發現當時最容易被轉發的有兩種食材:一種是芒果,一種是芝士,很多芝士雞排和芒果碗很受追捧。

將芒果做成奶蓋,口味不錯,但與茶底不搭,這違背做茶飲的初衷。芝士效果比預想中更好,芝士本身沒有奶蓋那么膩,自帶些發酵的酸味,更能突出茶的清香。芝士奶蓋茶誕生后,至今依然是喜茶很重要的茶飲系列。

這也有局限性。芝士、奶蓋其實可以放大茶本身的優缺點,這意味著當茶不好的時候會更加突出,就希望底下用好茶去做。在還沒有能力去定制茶底的初期,我們只能花錢去買市面上的好茶,早期用茶成本就過高。

2012年在江門開出第一家“皇茶”(喜茶前身)。開業前三天推出促銷活動,吸引很多人,接下來第四天卻幾乎無人光顧,當天僅賣出幾杯飲品,一共一百多塊的營業額,非常慘淡。后來是漫長的產品改善。

多數年輕人不喜歡茶的苦澀味,喜歡茶的口感,而冷泡技術可以降低原茶本身的苦澀。在芝士之外,水果也有烘托茶底的特點。在口感上不斷優化,在口味上交由消費者選擇,包括糖度等。

調整半年多,終于生意又逐漸好起來。

沒有錢做營銷,我們把希望更多寄托在產品身上,希望這個產品可自帶味覺記憶點,最好再自帶營銷屬性。

成功做出市場上第一杯芝士茶,并不等于與品牌畫上等號。我內心清楚,我們不是要做一家芝士茶專營店,而是希望讓年輕人更好的接觸茶。推廣中國茶文化,讓它年輕化、國際化和科技化,才是未來想要做的事情,我們很早就把這當做目標。

創業初期,并不順利,甚至覺得自己的運氣比較差。如同墨菲定律,能想到的最壞的事情都會發生。

第一個是,大眾創業,偏偏我們被山寨,最后更名。對很多創業者并不注重的品牌注冊,我們從起初就非常重視并提交商標申請。可惜歷時四年,最終被駁回,理由是:這是個通用名詞。

一個品牌的核心就是名字,無論對于蘋果或星巴克而言,都是如此。更名意味著四年多的積累都要從頭再來,影響非常大。

除此之外,在創業初期,我遇到很多自己不擅長處理的問題,它們甚至超越我的認知,例如被供應商換貨、別人打著喜茶創始人的名號在外面收培訓費和加盟費等。

挺過來后,隨著排隊增多,困惑再次出現:為什么看似生意很好,每個月掙的錢卻越來越少?后來發現,前期由于缺乏財務概念,直接采用零售思路參與定價,即在原材料的成本上加上一點利潤空間。這個邏輯是錯誤的,因為一家門店,你為此付出的還有杯子、打包袋、租金以及人力成本等等,因此在價格上重新調整。

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滿杯紅鉆

我相信創業就是一個不斷補短板的過程。如今有些創業者,在啟動之初就搭建一個完美團隊,我們稱之為“豪華型”創業,很可能導致失敗。第一是由于太齊全,沒有重點;第二是創業人力成本過高。我們不需要在第一步就創造好200步之后才需要的條件。

因此與多數人相反,創業于我而言,越到后來越容易。一方面是認知和經驗的豐富,一方面是規模的變大,可以更好地去定制供應鏈,這也是我們的關鍵點——盡可能用上當時所能找到的最好的材料來做產品。

從皇茶到喜茶,有些朋友笑稱,某一段時間是不是換了研發或者設計師?其實這也是個升級的過程。一直以來,產品研發和設計都由我主導,只是因為我自身也在不斷成長,有些想法會更深,例如以前會在意色調,而現在更在意質感。但是,核心的理念依然是一脈相承的。

因此,創業初期的難度在于,無論境況有多么糟糕,依然要堅守本源,才有可能突破瓶頸。如果非要說有一天會因為什么栽跟頭,那很有可能是我們背離自己的原則和文化。

單店月入400萬,“最好能賣給60億人”

在江門順利接連開店后,嘗試進入中山,理所當然地率先選擇中山市區一個很好的位置,結果,開了一年都沒有生意。

正在創業初期,沒有更多的資金砸廣告,也沒有宣傳途徑,所能依賴的只有口碑。從江門直接跳到中山市區,口碑鏈條斷了。意識到這一點,重新選了更靠近江門的中山小欖鎮,這座小城有發展潛力而且經濟實力較強,也縮短連接中山市區的距離。

果然,小欖鎮門店的開業十分順利,排隊火爆,通過小欖人的口碑傳播、社交媒體上推薦,一并將中山市區的店也帶了起來。

經歷這些之后,我看到,所有的事情無非兩步:第一步是如何讓更多的人來嘗試,第二步就是考慮別人會不會回頭。對于第二步,我們更有信心,因此在早期,我們主要需要克服的還是第一步。

喜茶一直不認為自己是個網紅,在大眾認知中,這樣的標簽或多或少帶有負面屬性。隨著關注度上升,很多事情被放大。有人會認為你雇人排隊、認為你很快就不行等,當然也有人喜歡,各種爭議。

坦白說對于“排隊”這件事,尤其在早期我還是挺開心的,因為這代表消費者對你的肯定。后期由于排隊過長至于夸張,成為了煩惱。

饑餓營銷和雇人排隊,我們一秒鐘都沒有考慮過。因為對于生意來說,規模化是好事,最好是可以60億人全都買我的東西,而絕不是只賣給一小部分人。

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深圳訊美GO店

為什么會導致排隊?其實很簡單,當門店較少,而知名度已經出來,一定會出現排隊,這是一個供需關系。加之互聯網的參與,外賣的便捷方式,使得供需問題加劇且有所放大。

如今,我們個別城市門店一個月的營業額可以做到400萬,日均十余萬。對于無論進駐7年的江門,5、6年的中山,還是開了3年的廣州、深圳,這一數字都還在同比增長。

喜茶營業情況較好的門店一天可做出3000-4000杯茶飲,甚至更多,這一數字高于任何同行,甚至是一些外資品牌。普通奶茶店,一天能做出幾百杯已經屬于較好水平。

當下引發的“排隊”現象,或許與90年代麥當勞剛剛進入中國市場相似,有地區首家麥當勞門店排隊時長達六七個小時。之后的麥當勞加速開店,這也是喜茶正在做的事。

門店少之外,還有一方面是消費者對于品牌的好奇心。外界的評價我們無法左右,對于自己而言,我們的初衷很簡單:首先要做好的產品,然后形成品牌。

我一直認為,研發出一款好的產品,會發自內心地想和大家分享,恨不得第二天就推出;如果心有顧忌,說明這個產品還不夠好。

要達到持續經營的目的,需要在產品和品牌上不斷帶來消費的新鮮感,另一方面要沉淀出超越時間的經典。例如,我們產品結構存在自己的主線,有些品種已經賣了很多年,像金鳳茶王和滿杯紅柚,而以石榴為新品水果茶的時候,就叫滿杯紅鉆,這些都有跡可循。

在好產品的基礎上,我們希望做得更多,例如賦予它設計感,賦予它理念,最后可以形成品牌。

視覺是品牌理念的呈現方式之一。喜茶用底層色調黑白灰作為日常風格,更便于時不時用一些比如黑金店、粉色店等來提供新鮮感。換言之,若一個品牌平時的風格已經很具像,或者采用綠色等鮮艷色調,當做出改變時,消費者不易接受。同時,太具體的東西都容易過時。

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喜茶粉色主題店

近年,喜茶與百雀羚、杜蕾斯、耐克等開展相關品牌合作,這對我們來說,也在不斷提供品牌的新鮮感。看似很泛,其重點不是邊界,而是核心。只要品牌理念是帶有酷、靈感和禪意,都會有契合點。如果它沒有契合點,就算規模再大或者業態接近,也不是考慮合作的對象。

一方面,喜茶希望可以不斷提高品牌的稀缺性,另一方面,又可以增強其便利性。難點在于這兩點是矛盾的,如何掌握其中的平衡考驗著管理者的能力。

喜茶的做法是,在稀缺性方面,我們不斷地推出更新更好的產品,同時不斷地做出新品牌的方向,模式才不易被復制。像很多企業聊自己的供應鏈,我們也可以說很多故事,例如我們在用料上比市面絕大多數的品牌要好得多,價格卻比很多外資品牌低。

我們相信,真正不可復制的是品牌。

品牌的形成來自多元層面,十分微妙。它來源于發展歷程的每件小事、創始人的性格、產品視覺形象等縱橫交錯的積累。其包括底層的內核,中層的措施、政策、戰略,也有表層的視覺皮膚,是個完整的體系。

最初以產品為基礎,隨之產生的運營、供應鏈、服務,最終都要回歸品牌。因此無論是好與壞,都是其內核的一部分。

去年我們發現,便利性變得很重要、很稀缺。我們自己也認為,要花幾個小時排隊買一樣東西,這是不好的。在加速開店的同時,喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下單。在線下,我們還在相應地做HEYTEA GO的店型,這是主要開設在寫字樓和社區的一種快捷的便利店型。目前深圳已經有4家,以此為試點,明年逐步鋪開。

“只做只有我能做的事情”

喜茶不斷地有各種各樣的創意想法,我們鼓勵去大膽嘗試,就算想法很荒謬。一旦出現新點子,我們不會考慮標準化和成本的問題。

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喜茶“麻婆豆腐包”

在成都IFS黑金店,喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重慶有很多酒文化,也無辣不歡。我們嘗試酒與水果茶混合,并在其中一款飲品中泡入藤椒。看似暗黑料理,實際品嘗時,除了酒的辣味,藤椒的香辣味也會被帶出來。

酒的選擇上,我們嘗試朗姆酒、龍舌蘭,甚至還有白酒。最終產品賣得超出預期,網上收獲不少好評。

之前不少奶茶品牌聲稱要做東方星巴克,前提是至少你要和星巴克做一樣的事情,例如星巴克開一家店或許需要幾百萬,而你只愿意投入數十萬,這是不可能實現的。

另一方面,對于設立一個“偶像”,我并不認同。如果“偶像”在一個定量的水平上,那就意味著你在其之下。如果非要選,那么最好選一個人類歷史上最頂級的人。

創業以來,我最害怕的是消除可能性。我們不希望去對標誰,或者說自己是中國星巴克。也許你可以比星巴克更強。我覺得喜茶本來就充滿無限可能。

對于我們而言,追求的永遠是better而不是different。

很多人希望可以復制一個商業模式,Gmail創始團隊給到我們一個很重要的啟發:作為一個出現得較晚的電子郵箱系統,他們創造力來自于摒棄前人經驗的捆綁,假設世界上還沒有人發明電子郵件,Gmail應該創造出怎樣的產品。

我們從一開始,就圍繞一則信條:假如這個世界上從來沒有人開過奶茶店,我是第一人,那么我該怎么做?

在早期的4、5年里,對我來說只有一件事情,就是試驗模型。很多公司在開出不少門店后,單店模型還未能弄清,也就是新開一家門店,對于接下來生意好壞心里沒底,多少有點希望碰運氣。今天,我們已經很有把握。

我的性格很著急,任何事情我都希望當天完成。在創業這件事上,卻截然不同,我希望可以看得更遠些。一個品牌不可能短時間促成,它需要沉淀。

與其他公司不一樣,我們內部并沒有市場部。在多數公司之中,市場部是一個較大的助理部門,有自己一套的方法論,我對此并不認同。

在喜茶的門店也從來不設經營上的KPI,我們從來不會想怎么拉動銷售,而是希望所有的事情都服務于品牌。要弄清楚側重點,當你聚焦于如何提供好的東西,消費者自然會找上門來,而不是把消費者拽過來。

對我們來說,最基本的出發點在于站在消費者立場,而不是以消費者為中心。

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多肉葡萄

這個區別在于,例如做市場調查,問消費者希望喜茶下一季出什么新品,這叫以消費者為中心,也是常見的市場手法。設身處地地站在消費者的立場,每天很痛苦地想消費者究竟想要我們下一季出什么,這就是以消費者的立場,后者才是正確的。以消費者為中心實際上是偷懶。就如蘋果公司從來不做市場調查,并不是不尊重消費者,而是他們在做更難的事情。

這使我每天都覺得很焦慮,因為意識到要走的路還很遠,自己跑的遠遠不夠。在日常的工作中,我會花大部分的時間去思考可以做出什么新東西。包括HEYTEA GO和每季新產品,都在這些思考和創意中產生。

很多創始人每天忙碌于日常事務,看似勤奮,其實公司在戰略上已落后于別人;也有人在巡店和拿鋪位兩件事上花費過多時間,這些都是誤區。

作為管理者,我一直以來的原則是:只做只有我能做的事情,剩下的則交給能替代的人來完成。原則是不變的,在不同時間段具體做的事情變化很大。

直到現在,我只看最大的事和最小的事。最大的事情是品牌相關的事情,最小的事情則是細節。對于喜茶開店所有的文案和設計圖,我依然堅持參與終審。不是單家門店,而是全部。希望所有的東西都能不偏不倚地在品牌體系之下,甚至小到一些橫幅和文字細節。

因為我們希望消費者就算沒有喝過喜茶,沒有見過喜茶的門店,也能夠通過品牌的輸出,與喜茶產生關系,包括經營周邊產品和公眾號也是為此。有些品牌把公眾號當成媒介,全部都是打折信息,活動信息,就很糟糕。喜茶更希望在線上輸出內容,因為這是品牌的線上部分。

我們相信新零售的本質是要把線上和線下結合。例如,我們正在做的HEYTEA GO小程序,還有HEYTEA GO的門店,其模式是一種基于互聯網的新思路。HEYTEA GO的本質不是做一個外賣店,而是做一個線上的喜茶。

除了內地市場,喜茶接下來要進入香港和新加坡。出境對我們來說沒有太大的不同。根據早幾年試驗的單店模型,已經練就各種打法,并且我們選擇的品類,都具有普適性。一個產品的成功,需要考驗是否能被大多數人所接受,是否能開到全世界。無論是可口可樂或是星巴克都具備這樣的特質。

如果要總結前六年的創業,那么喜茶就是“靈感x卓越”。我們希望可以做出有靈感的東西,同時把事情做到卓越。很多有創造力的人做事通常會半途而廢,因為他們不斷會有新的想法;若只有卓越沒有靈感,很可能就變成很庸俗的狼性團隊。我們希望能夠把兩者結合起來,這也是我們創業以來一直在做的事。

 

中國推介網·國家外宣平臺    編審:王占武

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